Rangkuman Pengantar Manajeman Karangan T.Hani Handoko

Bab 1

Pengertian manajemen

Dalam melaksanakan kegiatan produksi diperlukan manajemen yang berguna untuk menerapkan keputusan-keputusan dalam upaya mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya dalam proses produksi untuk mencapai tujuan organisai.

Pengertian manajemen menurut James AF Stoner, yang dialih bahasakan oleh T.Hani Handoko, sebagai berikut :

“Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.”

Dari pengertian manajemen di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah suatu proses bekerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya secara efektif dan efisien dengan menggunakan orang-orang melalui fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dengan memanfaatkan sumber daya-sumber daya yang tersedia.

Mengapa Manajemen Dibutuhkan?

Ada tiga alasan utama mengapa manajemen diperlukan :

1. Untuk mencapai tujuan.

2. Untuk menjaga keseimbangan diantara tujuan-tujuan yang saling bertentangan.

3. Untuk mencapai efisiensi dan efektivitas kerja organisasi.

Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar, sedangkan Efektivitas merupakan kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut ahli manajemen Peter Drucker efektivitas adalah melakukan pekerjaan yang benar (doing the right things), sedang efisiensi adalah melakukan pekerjaan dengan benar (doing things right).

Aplikasi-aplikasi yang berbeda dari istilah Manajemen

Ada empat aplikasi yang berbeda dari istilah manajemen. Istilah manajemen dapat digunakan untuk hal-hal yang berhubungan dengan :

1. Pengelompokan Pekerjaan. Manajemen berarti suatu kelompok orang yang melaksanakan tugas-tugas atau fungsi-fungsi manajerial.

2. Seorang Individu. Individu yang melaksanakan fungsi-fungsi manajerial atau bagian dari kelompok secara keseluruhan dapat disebut bagian manajemen.

3. Suatu disiplin akademik. Manajemen adalah suatu bidang spesialisasi akademik, atau suatu bidang studi.

4. Suatu proses. Manajemen juga merupakan suatu proses; karena mencakup pelaksanaan suatu rangkaian tipe-tipe khusus kegiatan atau fungsi.

Bab 2

Manajemen dan Manajer

Secara umum “manajer” berarti setiap orang yang mempunyai tanggung jawab atas bawahan dan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya.

Manajer dapat diklasifikasi dengan dua cara : menurut tingkatan mereka dalam organisasi (rendah, menengah dan tinggi). Dan kegiatan-kegiatan organisasi untuk mana mereka bertanggung jawab (manajer umum dan fungsional).

Tingkatan Manajemen

Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga golongan yang berbeda :

1. Manajer Lini (pertama). Tingkatan paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan mengawasi tenaga-tenaga operasional, disebut manajemen lini / garis pertama (first line atau first level). Para manajer ini sering disebut dengan kepala atau pemimpin, mandor (foremen), dan penyelia (supervisors).

2. Manajer Menengah. Manajemen menengah dapat meliputi beberapa tingkatan dalam suatu organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan operasional.

3. Manajer Puncak. Klasifikasi manajer tertinggi ini terdiri dari sekelompok kecil eksekutif. Manajemen puncak bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Sebutan khas manajer puncak adalah direktur, presiden, kepala divisi, wakil presiden senior, dan sebagainya.

Perbedaan tingkatan manajemen akan membedakan pula fungsi-fungsi manajemen yang dilaksanakan. Ada dua fungsi utama manajemen, yaitu manajemen administratif dan manajemen operatif. Manajemen administratif lebih berurusan dengan penetapan tujuan dan kemudian perencanaan, penyusunan kepegawaian, dan pengawasan kegiatan-kegiatan yang terkoordinasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen operatif lebih mencakup kegiatan memotivasi, supervisi, dan komunikasi dengan para karyawan untuk mengarahkan mereka mencapai hasil-hasil secara efektif.

Manajer-manajer Fungsional dan Umum

Atas dasar ruang lingkup kegiatan yang dikelola, para manajer dapat pula diklasifikasi sebagai manajer fungsional dan manajer umum. Manajer fungsional mempunyai tanggung jawab hanya atas satu kegiatan organisasi, seperti produksi, pemasaran, keuangan, kepegawaian, atau akuntansi.

Fungsi-fungsi yang dilaksanakan Manajer

Salah satu klasifikasi paling awal dari fungsi-fungsi manajerial dibuat oleh Henri Fayol, yang menyatakan bahwa perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pemberian perintah, dan pengawasan adalah fungsi-fungsi utama.

1. Perencanaan

Perencanaan (planning) adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran, dan standar yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

Perencanaan organisasi memiliki tujuan yang memungkinkan diantaranya :

a. Organisasi bisa memperoleh dan mengikat sumber daya-sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan.

b. Para anggota organisasi untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan yang konsisten dengan berbagai tujuan dan prosedur terpilih.

c. Kemajuan dapat terus dimonitor dan diukur, sehingga tindakan korektif dapat diambil bila tingkatan kemajuan tidak memuaskan.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian (organizing) adalah 1) penentuan sumber daya-sumber daya dan kegiatan-kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi, 2) perancangan dan pengembangan suatu organisasi atau kelompok kerja yang akan dapat membawa hal-hal tersebut kea rah tujuan, 3) penugasan tanggung jawab tertentu dan kemudian, 4) pendelegasian wewenang yang diperlukan kepada individu-individu untuk melaksanakan tugas-tuganya.

3. Penyusunan Personalia

Adalah penarikan (recruitment), latihan dan pengembangan, serta penempatan dan pemberian orientasi para karyawan dalam lingkungan kerja yang menguntungkan dan produktif.

4. Pengarahan

Fungsi pengarahan (leading), secara sederhana adalah untuk membuat atau mendapatkan para karyawan melakukan apa yang diinginkan, dan harus mereka lakukan.

5. Pengawasan

Pengawasan (controlling), adalah penemuan dan penerapan cara dan peralatan untuk menjamin bahwa rencana telah dilaksanakan sesuai dengan yang telah ditetapkan.

Fungsi pengawasan pada dasarnya mencakup empat unsure, yaitu : 1) penetapan standar pelaksanaan, 2) penentuan ukuran-ukuran pelaksanaan, 3) pengukuran pelaksanaan nyata dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan, 4) pengambilan tindakan koreksi yang diperlukan bila pelaksanaan menyimpang dari standar.

Semua fungsi-fungsi manajemen ini harus dilaksanakan oleh manajer kapan saja dan dimana saja kelompok-kelompok diorganisasi, walaupun ada perbedaan tekanan untuk tipe organisasi, jabatan-jabatan fungsional, dan tingkatan manajemen yang berbeda.

Kegiatan-kegiatan Manajer

Agar konsep tentang manajer menjadi lebih jelas, berikut ini akan diuraikan secara terinci apa tugas-tugas penting yang dilaksanakan manajer :

1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang lain.

2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan menetapkan prioritas-prioritas.

3. Manajer bertanggung jawab dan mempertanggungjawabkan.

4. Manajer harus berpikir secara analitis dan konsepsual.

5. Manajer adalah seorang mediator.

6. Manajer adalah seorang politisi.

7. Manajer adalah seorang diplomat.

8. Manajer mangambil keputusan-keputusan sulit.

Kegiatan-kegiatan yang dilakukan manajer

Pada dasarnya kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan oleh para manajer dapat diklasifikasi ke dalam empat kelompok, yaitu :

1. Pribadi.

2. Teknis.

3. Administratif.

4. Interaksional.

Bab 3

Perkembangan Teori Manajemen

Dalam bab ini akan dibicarakan tiga aliran pemikiran manajemen yang ada : Aliran Klasik (yang akan dibagi menjadi dua aliran, manajemen ilmiah dan teori organisasi klasik), aliran hubungan manusiawi (sering disebut aliran neoklasik), dan aliran manajemen modern.

1. Teori Manajemen Klasik

Perkembangan awal teori manajemen

Ada dua tokoh manajemen yang mengawali munculnya manajemen Ilmiah, yang akan dibahas disini, yaitu Robert Owen dan Charles Babbage.

Robert Owen (1771 - 1858). Pada permulaan tahun 1800 an Robert Owen, seorang manajer beberapa pabrik pemintalan kapas di New Lanark Skotlandia, menekankan pentingnya unsur manusia dalam produksi. Dia membuat perbaikan-perbaikan dalam kondisi kerja, seperti pengurangan hari kerja standar, pembatasan anak-anak di bawah umur yang bekerja, membangun perumahan yang lebih baik bagi karyawan dan mengoperasikan toko perusahaan yang menjual barang-barang dengan murah. Dia mengemukakan bahwa melalui perbaikan kondisi karyawanlah yang akan menaikan produksi dan keuntungan (laba), dan investasi yang paling menguntungkan adalah pada karyawan atau “vital machines”. Disamping itu Owen mengembangkan sejumlah prosedur kerja yang juga memungkinkan peningkatan produktivitas.

Charles Babbage (1792 - 1871). Charles Babbage, seorang professor matematika dari Inggris, mencurahkan banyak waktunya untuk membuat operasi-operasi pabrik menjadi lebih efisien.

Babbage adalah penganjur pertama prinsip pembagian kerja melalui spesialisasi. Setiap tenaga kerja harus diberi latihan keterampilan yang sesuai dengan setiap operasi pabrik. Sebagai kontribusinya yang lain, Babbage menciptakan alat penghitung (calculator) mekanis pertama, mengembangkan program-program permainan bagi komputer, menganjurkan kerjasama yang saling menguntungkan antara kepentingan karyawan dan pemilik pabrik, serta merencanakan skema pembagian keuntungan.

2. Manajemen Ilmiah

Aliran manajemen Ilmiah (scientific management) ditandai kontribusi-kontribusi dari Frederick W. Taylor, Frank dan Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt, dan Harrington Emerson, yang akan diuraikan satu-satu.

Frederick W. Taylor (1856 – 1915)

Manajemen Ilmiah mula-mula dikembangkan oleh Frederick Winslow Taylor sekitar tahun 1900-an. Karena karyanya tersebut, Taylor disebut sebagai “bapak manajemen Ilmiah”.

Taylor telah memberikan prinsip-prinsip dasar (filsafat) penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen, dan mengembangkan sejumlah teknik-tekniknya untuk mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar tersebut adalah :

1. Pengembangan metoda-metoda ilmiah dalam manajemen.

2. Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas sesuatu tugas sesuai dengan kemampuannya.

3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah para karyawan.

4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan tenaga kerja.

Frank dan Lillian Gilberth (1868 – 1924 dan 1878 – 1972)

Kontributor utama kedua dalam aliran manajemen ilmiah adalah pasangan suami isteri Frank Bunker Gilberth dan Lillian Gilberth. Frank Gilberth, seorang pelopor pengembangan studi gerak dan waktu, menciptakan berbagai teknik manajemen yang diilhami Taylor. Sedangkan Lillian Gilberth lebih tertarik pada aspek-aspek manusia dalam kerja, seperti seleksi, penempatan dan latihan personalia. Dia mengemukakan gagasannya dalam bukunya yang berjudul The Psychology of Management. Baginya, manajemen ilmiah mempunyai satu tujuan akhir : membantu para karyawan mencapai seluruh potensinya sebagai mahluk hidup.

Henry L. Gantt (1861 – 1919). Seperti Taylor, Henry L. Gantt mengemukakan gagasan-gagasan (1) kerjasama yang saling menguntungkan antara tenaga kerja dan manajemen, (2) seleksi ilmiah tenaga kerja, (3) sistem insentif (bonus) untuk merangsang produktivitas, (4) penggunaan instruksi-instruksi kerja yang terperinci.

Kontribusinya yang terbesar adalah penggunaan metoda grafik, yang dikenal sebagai “bagan Gantt”, untuk perencanaan, koordinasi dan pengawasan produksi.

Harrington Emerson (1853 – 1931).

Emerson mengemukakan 12 prinsip-prinsip efisiensi yang sangat terkenal, yang secara ringkas adalah sebagai berikut :

1. Tujuan-tujuan dirumuskan dengan jelas.

2. Kegiatan yang dilakukan masuk akal.

3. Adanya staf yang cakap.

4. Disiplin.

5. Balas jasa yang adil.

6. Laporan-laporan yang terpercaya, segera, akurat, dan ajeg sistem informasi dan akuntansi.

7. Pemberian perintah, perencanaan dan pengurutan kerja.

8. Adanya standar-standar dan skedul-skedul metoda dan waktu setiap kegiatan.

9. Kondisi yang distandarisasi.

10. Operasi yang distandarisasi.

11. Instruksi-instruksi praktis tertulis yang standar.

12. Balas jasa efisiensi – rencana insentif.

3. Teori Organisasi Klasik

Henry Fayol (1841 – 1925), seorang industrialis perancis, mengemukakan teori dan teknik-teknik administrasi sebagai pedoman bagi pengelolaan organisasi-organisasi yang kompleks dalam bukunya yang terkenal, Administration Industrielle et Generale (Administrasi Industri dan umum).

Fayol membagi operasi-operasi perusahaan menjadi enam kegiatan, yang semuanya saling tergantung satu dengan yang lainnya. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah (1) teknik - produksi dan manufacturing produk, (2) komersial – pembelian bahan baku dan penjualan produk, (3) keuangan (finansial) – perolehan dan penggunaan modal, (4) keamanan – perlindungan karyawan dan kekayaan, (5) akuntansi – pelaporan dan pencatatan biaya, laba dan hutang, pembuatan neraca, dan pengumpulan data statistic, dan (6) manajerial.

Disamping itu Fayol juga mengemukakan empat belas prinsip-prinsip manajemen yang secara ringkas adalah sebagai berikut :

1. Pembagian kerja – adanya spesialisasi akan meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja.

2. Wewenang – hak untuk memberi perintah dan dipatuhi.

3. Disiplin – harus ada respek dan ketaatan pada peranan-peranan dan tujuan-tujuan organisasi.

4. Kesatuan perintah – setiap karyawan hanya menerima instruksi tentang kegiatan tertentu dari hanya seorang atasan.

5. Kesatuan pengarahan – operasai-operasi dalam organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana.

6. Meletakan kepentingan perseorangan di bawah kepentingan umum.

7. Balas jasa – kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil baik bagi karyawan maupun pemilik.

8. Sentralisasi.

9. Rantai skalar.

10. Order – bahan-bahan (Material).

11. Keadilan.

12. Stabilitas staf organisasi.

13. Inisiatif.

14. Esprit de corps (semangat korps).

James D Mooney, menurutnya untuk merancang organisasi perlu diperhatikan 4 kaidah dasar, yaitu (1) koordinasi – syarat-syarat adanya koordinasi meliputi wewenang, saling melayani, doktrin dan disiplin, (2) prinsip skalar, (3) prinsip fungsional, (4) prinsip staf.

Mary Parker Follett (1868 – 1933), Follett adalah seorang ahli ilmu pengetahuan social pertama yang menerapkan psikologi pada perusahaan, industri dan pemerintah. Follett memberikan sumbangan besar pada manajemen yaitu tentang (1) kreativitas, (2) kerjasama antara manajer dan bawahan, (3) koordinasi dan pemecahan konflik.

Chaster I. Barnard (1886 – 1961), adalah presiden perusahaan Bell Telephone di New Jersey. Dia memandang organisasi sebagai sistem kegiatan yang diarahkan pada tujuan. Fungsi-fungsi utama manajemen menurur pandangan Barnard, adalah perumusan tujuan dan pengadaan sumber daya-sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.

4. Aliran Hubungan Manusiawi

Aliran hubungan manusiawi (prilaku manusia atau neoklasik) muncul karena ketidak puasan bahwa yang dikemukakan pendekatan klasik tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Beberapa ahli mencoba melengkapi teori organisasi klasik dengan pandangan sosiologi dan psikologi.

Hugo Munsterberg (1863 – 1916). Sebagai pencetus psikologi industri, Hugo Munsterberg sering disebut sebagai bapak psikologi industri. Dia mengemukakan bahwa untuk mencapai peningkatan produktivitas dapat dilakukan dengan tiga cara, (1) penemuan Best Possible Person, (2) penciptaan best possible work, dan (3) penggunaan best possible effect untuk memotivasi karyawan.

Elton Mayo (1880 – 1949) mengadakan suatu percobaan untuk menemukan bahwa kelompok kerja informal – lingkungan social karyawan – juga mempunyai pengaruh besar pada produktivitas, kemudian konsep mahluk sosial – dimotivasi oleh kebutuhan sosial, keinginan akan hubungan timbal balik dalam pekerjaan, dan lebih responsif terhadap dorongan kelompok kerja pengawasan manajemen – telah menggantikan konsep mahluk rasional yang dimotivasi oleh kebutuhan- kebutuhan phisik manusia.

5. Aliran Manajemen Modern

Masa manajemen modern berkembang melalui dua jalur yang berbeda. Jalur pertama merupakan pengembangan dari aliran hubungan manusiawi yang dikenal sebagai perilaku organisasi, dan yang lain di bangun atas dasar manajemen ilmiah, dikenal dengan aliran kuantitatif.

Perilaku Organisasi

Prinsip-prinsip dasar Perilaku Organisasi :

Produksi, pengembangan strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia, penjagaan tingkat persediaan yang optimal dan sebagainya.

Penggunaan teknik-teknik untuk pemecahan masalah dan pembuatan keputusan telah terbukti banyak membantu manajer dalam kegiatan-kegiatan perencanaan dan pengawasan.

Langkah-langkah pendekatan manajemen science biasanya adalah sebagai berikut :

1. Perumusan masalah.

2. Penyusunan suatu model matematis.

3. Mendapatkan penyelesaian dari model.

4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model.

5. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil.

6. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi.

Perkembangan Teori Manajemen Di Masa Mendatang

Ada lima kemungkinan arah perkembangan teori manajemen selanjutnya di masa mandatang, yaitu :

1. Dominan (paling berguna).

2. Divergence (jalurnya sendiri).

3. Convergence ( batasan-batasan).

4. Sintesa (berintegrasi).

5. Proliferation.

Bab 4

Manajer dan Lingkungan Eksternal Organisasi

Faktor-faktor lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal terdiri atas unsur-unsur di luar organisasi, yang sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh manajer. Organisasi mendapatkan masukan-masukan yang dibutuhkan, seperti bahan baku, dana tenaga kerja, dan energi dari lingkungan eksternal, mentransformasikan menjadi produk dan jasa, dan kemudian memberikan sebagai keluaran-keluaran kepada lingkungan eksternal.

Lingkungan eksternal mempunyai baik unsur-unsur yang berpengaruh lansung (lingkungan ekstern mikro) dan berpengaruh tidak langsung (lingkungan ekstern makro). Lingkungan ekstern mikro terdiri dari para pesaing, penyedia, langganan, lembaga-lembaga keungan, pasar tenaga kerja, dan perwakilan-perwakilan pemerintah. Unsur-unsur lingkungan ekstern makro mencakup teknologi, ekonomi, politik dan sosial yang mempengaruhi iklim di mana organisasi beroperasi dan mempunyai potensi menjadi kekuatan-kekuatan sebagai lingkungan ekstern mikro.

Organisasi Dan Lingkungan

Lingkungan ekstern mempengaruhi manajer-manajer bervariasi menurut tipe dan tujuan organisasi. Ha ini berbeda di antara posisi-posisi dan fungsi-fungsi dalam suatu organisasi dan bahkan antara tingkatan-tingkatan hirarki di dalam organisasi. Jadi, manajer pada perusahaan A mungkin lebih dipengaruhi faktor-faktor dalam lingkungan ekstern dibanding manajer pada perusahaan B, eksekutif dipengaruhi lebih daripada pekerja klerikal, dan pegawai administrasi kantor dibanding manajer divisi penjualan.

Tanggung jawab sosial Manajer

Tanggung jawab sosial berarti bahwa manajemen mempertimbangkan dampak sosial dan ekonomi di dalam pembuatan keputusannya. Dengan demikian manajer sekarang dituntut untuk mengimplementasikan etika berusaha, terutama dalam hubungannya dengan langganan, karyawan, penemu teknologi, lembaga-lembaga pendidikan, perusahaan-perusahaan lain, para penyedia, kreditur, pemegang saham, pemerintah dan masyarakat pada umumnya.

Ada lima faktor yang mempengaruhi keputusan-keputusan pada masalah etika, yaitu : (1) hukum, (2) peraturan-peraturan pemerintah, (3) kode etik industri dan perusahaan, (4) tekanan-tekanan sosial, dan (5) tegangan antara standar perorangan dan kebutuhan organisasi. Faktor-faktor ini mempengaruhi etika manajer dengan tingkatan dan pada bidang-bidang fungsi yang berbeda-beda.

Bab 5

Proses Perencanaan

Pengertian perencanaan

Perencanaan adalah pemilihan sekumpulan kegiatan dan pemutusan selanjutnya apa yang harus dilakukan, kapan, bagaimana, dan oleh siapa. Perencanaan yang baik dapat dicapai dengan mempertimbangkan kondisi di waktu yang akan datang dalam mana perencanaan dan kegiatan yang diputuskan akan dilaksanakan, serta periode sekarang pada saat rencana dibuat.

Empat Tahap dasar Perencanaan

1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.

2. Merumuskan keadaan saat ini.

3. Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.

4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

Alasan-alasan perlunya perencanaan

Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan. Perencanaan dilakukan untuk mencapai (1) “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan, dan (2)”positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses pencapaian tujuan organisasi.

Manfaat perencanaan, (1) membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan, (2) membantu dalam kristalisasi persesuaian pada masalah-masalah utama, (3) memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas, (4) membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat, (5) memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi, (6) memudahkan dalam melakukan koordinasi diantara berbagai bagian organisasi, (7) membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami, (8) meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti, dan (9) menghemat waktu, usaha dan dana.

Kelemahan perencanaan, (1) pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada kontribusi nyata, (2) perencanaan cenderung menunda kegiatan, (3) perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan berinovasi, (4) kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penyelesaian situasi individual dan penanganan setiap masalah pada saat masalah tersebut terjadi, (5) ada rencana-rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten.

Tipe-tipe Perencanaan dan Rencana

Ada paling sedikit lima dasar pengklasifikasian rencana-rencana, sebagai berikut :

1. Bidang Fungsional, mencakup rencana produksi, pemasaran, keuangan, dan personalia.

2. Tingkatan Organisasional, termasuk keseluruhan organisasi atau satuan-satuan kerja organisasi.

3. Karakteristik-karakteristik (sifat) rencana, meliputi faKtor-faktor kompleksitas, fleksibilitas, keformalan, kerahasiaan, biaya, rasionalitas, kuantitatif dan kualitatif.

4. Waktu, menyangkut rencana jangka pendek, menengah dan jangka panjang.

5. Unsur-unsur rencana, dalam wujud anggaran,program, prosedur, kebijaksanaan, dan sebagainya.

Dalam organisasi rencana diperinci melalui tingkatan-tingkatan yang membentuk hirarki dan paralel dengan struktur organisasi. Ada dua tipe utama rencana : (1) rencana-rencana strategik (strategik plans), yang dirancang memenuhi tujuan-tujuan organisasi yang lebih luas. (2) rencana-rencana operasional (operational plans), ada dua tipe-tipe rencana operasional. Rencana sekali pakai (single use plans), rencana tetap (standing plans). penguraian lebih terperinci bagaimana rencana-rencana strategik akan dicapai.

1. Rencana-rencana Strategik

Sebelum strategi dapat diuraikan, organisasi perlu menetapkan suatu komponen vital : tujuan-tujuan organisasi. Tujuan organisasi memberikan dasar pengarahan kegiatan-kegiatan.

Strategi adalah program umum untuk pencapaian tujuan-tujuan organisasi dalam pelaksanaan misi. Strategi juga dapat didefinisikan sebagai pola tanggapan organisasi

terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Strategi menghubungkan sumber daya manusia dan berbagai sumber daya lainnya dengan tantangan dan risiko yang harus dihadapi dari lingkungan di luar perusahaan.

2. Rencana-rencana Sekali Pakai

Rencana sekali pakai adalah serangkaian kegiatan terperinci yang kemungkinan tidak berulang dalam bentuk yang sama di waktu mendatang. Sebagai contoh, perencanaan perusahaan untuk membangun gudang baru karena adanya perluasan usaha akan memerlukan rencana sekali pakai khusus bagi proyek tersebut, walaupun perusahaan telah membangun sejumlah gudang lain di waktu yang lalu.

3. Rencana-rencana Tetap

Wujud umum rencana-rencana tetap adalah kebijaksanaan, prosedur dan aturan. Rencana-rencana ini sekali ditetapkan akan terus diterapkan sampai perlu diubah (modifikasi) atau dihapuskan. Sekali ditetapkan, rencana tetap memungkinkan para manajer menghemat waktu yang digunakan untuk perencanaan dan pembutan keputusan karena situasi-situasi yang sama ditangani secara konsisten.

Perencanaan Strategik

Perencanaan Strategik (Strategic Planning) adalah proses pemilihan tujuan-tujuan organisasi; penentuan strategi, kebijaksanaan dan program-program strategik yang diperlukan untuk tujuan-tujuan tersebut; dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi kebijaksanaan telah diimplementasikan.

Perencanaan Strategik tidak hanya merupakan kegiatan perencanaan suatu organisasi; tetapi perencanaan strategik lebih merupakan salah satu peranan manajemen yang paling kritis. Sedangkan perencanaan yang dilakukan pada tingkatan bawah disebut perencanaan operasional (operational planning), yang memusatkan perhatiannya pada operasi-operasi sekarang dan terutama berkenaan dengan efisiensi, bukan efektivitas.

Proses Perencanaan Strategik

Secara singkat langkah-langkah proses penyusunan strategik dapat diuraikan sebagai berikut : (1) Penentuan Misi dan Tujuan, (2) Pengembangan Profil Perusahaan, (3) Analisa Lingkungan Eksternal, (4) Analisa Internal Perusahaan, (5) Identifikasi Kesempatan dan

Ancaman Strategik, (6) Pembuatan Keputusan Strategik, (7) Pengembangan strategi Perusahaan, (8) Implementasi Strategi, dan (9) Peninjauan kembali dan evaluasi.

Lima variabel yang biasanya merupakan faktor-faktor kritis implementasi strategi : (1) tugas, (2) orang, (3) Struktur, (4) teknologi, dan (5) sistem balas jasa.

Kebaikan-kebaikan perencanaan strategik adalah dalam memberikan pedoman yang konsisten bagi kegiatan-kegiatan organisasi. Kebaikan penting perencanaan strategi lainnya adalah membantu para manajer dalam pembuatan keputusan.

Kelemahan-kelemahan perencanaan strategi adalah bahwasannya hal itu memerlukan investasi dalam waktu, uang dan orang yang cukup besar. Kelemahan selanjutnya adalah bahwa perencanaan strategik kadang-kadang cenderung membatasi organisasi hanya terhadap pilihan yang paling rasional dan bebas resiko.

Hambatan-hambatan Perencanaan Efektif

Ada sejumlah alasan mengapa banyak manajer ragu-ragu atau gagal menetapkan tujuan dan membuat rencana bagi organisasi atau kelompok / satuan kerja mereka, yaitu :

1. Kurang Pengetahuan Tentang Organisasi.

2. Kurang Pengetahuan Tentang Lingkungan.

3. Ketidakmampuan melakukan peramalan secara efektif.

4. Kesulitan perencanaan operasi-operasi yang tidak berulang.

5. Biaya.

6. Takut Gagal.

7. Kurang Percaya Diri.

8. Ketidaksediaan.

Kriteria Penilaian Efektivitas Rencana

Beberapa kriteria dapat digunakan untuk menilai efektivitas perencanaan, yaitu mencakup (1) kegunaan, (2) ketepatan dan obyektivitas, (3) ruang lingkup, (4) efektivitas Biaya, (5) akuntabilitas, dan (6) ketepatan waktu.

Bab 6

Penetapan Tujuan Organisasi

Misi dan Tujuan Organisasi

Sebelum organisasi menentukan tujuan-tujuan, terlebih dahulu harus menetapkan misi atau maksud organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi. Misi suatu organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengindentifikasikan ruang lingkup operasi dalam hal produk dan pasar. Misi merupakan perwujudan dasar filsafat para pembuat keputusan strategik perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, serta menunjukan bidang-bidang produk atau jasa pokok dan kebutuhan-kebutuhan langganan utama yang akan dipuaskan perusahaan.

Tujuan organisasi ialah suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan di mana organisasi bermaksud untuk merealisasikan dan sebagai pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya. Tujuan organisasi merupakan pernyataan tentang keadaan atau situasi yang tidak terdapat sekarang tetapi dimaksudkan untuk dicapai di waktu yang akan datang melalui kegiatan-kegiatan organisasi.

Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

Konsep tujuan organisasi dipandang secara luas mempunyai beberapa fungsi penting yang bervariasi menurut waktu dan keadaan. Berbagai fungsi tujuan antara lain sebagai berikut :

1. Pedoman bagi kegiatan.

2. Sumber legitimasi.

3. Standar pelaksanaan.

4. Sumber motivasi.

5. Dasar rasional pengorganisasian.

Tipe-tipe Tujuan

1. Tujuan kemasyarakatan (Societal goals).

2. Tujuan keluaran (Output goals).

3. Tujuan sistem (Sistem goals).

4. Tujuan produk (Product goals).

5. Tujuan turunan (Derived goals).

Proses Penetapan Tujuan

Proses penatapan tujuan merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan dilaksanakan organisasi. Beberapa unsur dasar yang melatar-belakangi penetapan tujuan suatu organisasi untuk menciptakan nilai-nilai tersebut adalah :

1. Bahwa barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat paling sedikit sama dengan harganya.

2. Bahwa barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen / langganan.

3. Bahwa teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa dengan biaya dan kualitas bersaing.

4. Bahwa dengan kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan lebih baik dari sekedar menjaga kelangsungan hidup (survive), yaitu untuk pertumbuhan (growth) dan dapat menghasilkan laba (profitable).

5. Bahwa pelayanan manajemen akan memberikan public image yang menguntungkan, sehingga mereka bersedia menanamkan modalnya dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu sukses organisasi.

6. Bahwa perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.

Bidang-bidang Tujuan

Peter Drucker, selama bekerja sebagai konsultan untuk GE, mengidentifikasikan secara terperinci 8 bidang pokok dimana perusahaan harus menetapkan tujuan. Bidang-bidang itu adalah :

1. Posisi pasar. Perusahaan harus menetapkan tujuan mengenai bagian pasar yang akan “direbut”.

2. Produktifitas. Adalah rasio antara masukan dengan keluaran organisasi.

3. Sumber daya phisik dan keuangan.

4. Profitabilitas. Tujuan-tujuan laba penting untuk mencapai tujuan-tujuan lain.

5. Inovasi. Ada kebutuhan terus menerus akan produk atau jasa baru dan inovatif.

6. Prestasi dan pengembangan manajer. Kelangsungan hidup banyak organisasi tergantung pada kekuatan manajemen yang inovatif.

7. Prestasi dan sikap karyawan. Karyawan operatif melaksanakan sebagian besar pekerjaan normal dan rutin di setiap organisasi.

8. Tanggung jawab sosial dan publik. Tujuan-tujuan ini ditetapkan perusahaan untuk “menangani” boikot publik, kegiatan-kegiatan hukum, kegiatan-kegiatan pemerintah, kelompok-kelompok berkepentingan, dan sebagainya.

Management By Objectives (MBO)

Management By Objectives atau MBO pertama kali diperkenalkan oleh peter Drucker dalam bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Prosesnya juga berjalan dengan nama-nama lain, termasuk “manajemen berdasarkan sasaran”, “manajemen berdasarkan hasil”, atau “management by results”, “goals management”, “work planning and review”, “goals and controls”, “joint target setting”, dan sebagainya. Walaupun menggunakan nama-nama yang berbeda prosesnya adalah sama. MBO telah berkembang sangat terkenal, terutama dalam-organisasi-organisasi besar. Pada hakekatnya MBO menekankan pentingnya peranan tujuan dalam perencanaan efektif.

Sistem MBO

Berikut ini akan diuraikan unsur-unsur umum yang selalu ada dalam berbagai sistem MBO yang efektif :

1. Komitmen pada program.

2. Penetapan tujuan manajemen puncak.

3. Tujuan-tujuan perseorangan.

4. Partisipasi.

5. Otonomi dalam implementasi rencana.

6. Peninjauan kembali prestasi.

Kekuatan dan kelemahan MBO

Dalam suatu survey terhadap para manajer, Tosi dan Carroll mengemukakan kebaikan-kebaikan berbagai program MBO, yang dapat diperinci sebagai berikut :

1. Memungkinkan para individu mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.

2. Membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer menetapkan tujuan dan sasaran.

3. Memperbaiki komunikasi antara manajer dan bawahan.

4. Membuat para individu lebih memusatkan perhatiannya pada tujuan organisasi.

5. Membuat proses evaluasi lebih dapat disamakan melalui pemusatan pada pencapaian tujuan tertentu. Ini juga memungkinkan para bawahan mengetahui kualitas pekerjaan mereka dalam hubungannya dengan tujuan organisasi.

Ada dua kategori kelemahan–kelemahan khas untuk organisasi yang mempunyai program-program MBO formal. Dalam kategori pertama adalah kelemahan-kelemahan yang melekat pada proses MBO. Ini mencakup konsumsi waktu dan usaha yang cukup besar dalam proses belajar untuk menggunakan teknik-teknik MBO, serta biasanya meningkatkan banyaknya kertas kerja. Dalam kategori kedua, kelemahan-kelemahan seharusnya tidak ada tetapi sering dijumpai dalam pengembangan dan implementasi program-program MBO. Kategori kedua ini menyangkut beberapa masalah pokok yang harus dikendalikan agar program MBO sukses :

1. Gaya dan dukungan manajemen.

2. Penyesuaian dan perubahan.

3. Ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

4. Deskripsi jabatan.

5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan.

6. Pengawasan metoda pencapaian tujuan.

7. Konflik antara kreativitas dan MBO.

Membuat MBO Efektif

Unsur-unsur penting yang diperlukan bagi efektivitas MBO.

1. Mendidik dan melatih manajer.

2. Merumuskan tujuan secara jelas.

3. Menunjukan komitmen manajemen puncak secara kontinyu.

4. Membuat umpan balik efektif.

5. Mendorong partisipasi.

Bab 7

Pembuatan Keputusan

Pembuatan keputusan adalah bagian kunci kegiatan manajer. Kegiatan ini memainkan peranan penting, terutama bila manajer melaksanakan fungsi perencanaan.

Pembuatan keputusan (decision making) menggambarkan proses melalui mana serangkaian kegiatan dipilih sebagai penyelesaian suatu masalah tertentu.

Tipe-tipe keputusan

Manajer akan membuat tipe-tipe keputusan yang berbeda sesuai perbedaan kondisi dan situasi yang ada. Keputusan-keputusan juga dapat dibedakan antara keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, dan ketidak pastian.

Keputusan-keputusan yang di program (programmed decisions) adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan-keputusan ini rutin dan berulang-ulang.

Keputusan-keputusan yang tidak di program (non-Programmed decisions), di lain pihak, adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas, atau tidak biasa. Bila suatu masalah yang timbul tidak cukup diliput oleh kebijaksanaan atau sangat penting sehingga perlu penanganan khusus, harus diselesaikan dengan suatu keputusan yang tidak di program.

Proses Pembuatan keputusan

Banyak manajer yang harus membuat keputusan dengan metoda-metoda pembuatan keputusan informal untuk memberikan pedoman bagi mereka. Tidak ada pendekatan pembuatan keputusan yang dapat menjamin bahwa manajemen akan selalu membuat keputusan yang benar, tetapi bagaimanapun juga, para manajer yang menggunakan suatu pendekatan yang rasional, intelektual dan sistematik akan lebih berhasil dibanding para manajer yang menggunakan pendekatan informal.

Proses dasar pembuatan keputusan rasional hampir sama dengan proses perencanaan strategik formal yang di bahas dalam bab 5. Ini mencakup identifikasi dan diagnosa masalah, pengumpulan dan analisa data yang relevan, pengembangan alternatif-alternatif, penilaian berbagai alternatif penyelesaian, pemilihan alternatif terbaik, implementasi keputusan dan evaluasi terhadap hasil-hasil.

Pohon Keputusan dan Pembuatan Keputusan

Pohon keputusan (decision tree) dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian keputusan yang melibatkan peristiwa-peristiwa ketidak pastian. Pohon keputusan adalah suatu peralatan yang menggambarkan secara grafik berbagai kegiatan yang dapat diambil dan hubungan kegiatan-kegiatan ini dengan berbagai peristiwa di waktu mendatang yang dapat terjadi. Seperti teknik-teknik riset operasi lainnya, pohon keputusan tidak akan membuat keputusan bagi manajer – kebijakan masih akan diperlukan. Bagaimanapun juga, dalam berbagai situasi yang tepat, penggunaan pohon keputusan akan mengurangi kekacauan potensial dalam suatu masalah kompleks dan memungkinkan manajer untuk menganalisa masalah secara rasional.

Keterlibatan Bawahan Dalam Pembuatan Keputusan

Para manajer akan sulit untuk membuat keputusan-keputusan tanpa melibatkan para bawahan. Keterlibatan ini dapat formal, seperti penggunaan kelompok dalam pembuatan keputusan; atau informal, seperti permintaan akan gagasan-gagasan. Bantuan para bawahan dapat terjadi pada setiap tahap proses pembuatan keputusan.

Karakteristik-karakteristik Berbagai Situasi Keputusan

Perihal keterlibatan para bawahan dalam pembuatan keputusan telah dipelajari beberapa teoritis dan konsultan. Dua peneliti, Vroom dan Yetton, telah mengembangkan suatu pendekatan pohon keputusan (decision tree approach) untuk mengidentifikasi gaya keputusan “optimum” tertentu yang sesuai dengan situasi tertentu. Karakteristik-karakteristik pokok suatu situasi keputusan yang dikemukakan Vroom dan Yetton adalah sebagai berikut :

1. Adakah persyaratan kualitas dimana suatu penyelesaian lebih rasional dibanding yang lain?

2. Apakah manajer mempunyai informasi cukup untuk membuat keputusan berkualitas tinggi?

3. Apakah situasi keputusan terstruktur?

4. Apakah penerimaan keputusan oleh para bawahan manajer merupakan faktor kritis implementasi efektif keputusan?

5. Adakah kepastian yang layak bahwa keputusan akan diterima para bawahan bila manajer mebuat keputusan sendiri?

6. Apakah para bawahan manajer menyebarkan tujuan organisasi untuk dicapai bila masalah dipecahkan?

7. Apakah penyelesaian yang disukai akan menyebabkan konflik di antara para bawahan?

Ciri-ciri Riset Operasi

Ada tujuh ciri utama riset operasi, yang dapat diperinci sebagai berikut :

1. Terpusat pada pembuatan keputusan.

2. Penggunaan metoda ilmiah.

3. Penggunaan model matematik.

4. Efektivitas ekonomis.

5. Bergantung pada Komputer.

6. Pendekatan tim.

7. Orientasi sistem.

Tahap-tahap Pendekatan Riset Operasi

Pendekatan riset operasi untuk pemecahan masalah mempunyai 5 tahap :

1. Diagnosa masalah.

2. Perumusan masalah.

3. Pembuatan model.

4. Analisa model.

5. Implementasi penemuan.

Berbagai Model dan Teknik Riset Operasi

Ada sejumlah cara pengelompokan model-model yang digunakan dalam riset operasi. Pembedaan yang biasa dibuat adalah antara model normatif dan deskriptif. Model normatif menggunakan apa yang seharusnya dilakukan. Model deskriptif menggambarkan segala sesuatu sebagaimana adanya.

Programasi Linear adalah suatu peralatan riset operasi yang digunakan untuk memecahkan masalah-masalah “optimasi” atau masalah-masalah di mana ada satu jawaban “paling baik” dari serangkaian alternatif. Model ini banyak digunakan untuk menentukan cara terbaik pengalokasian sumber daya-sumber daya yang terbatas guna mencapai hasil akhir yang diinginkan.

Model-model programasi linear dapat diterapkan pada berbagai operasi bisnis dan industri di mana dapat diperoleh nilai maksimum atau minimum, seperti penetapan keluaran mesin maksimum, tingkat persediaan ideal, campuran produk terbaik, masalah transportasi, masalah penugasan (Assignment problem), penganggaran modal, pemilihan media pengiklanan, dan sebagainya.

Beberapa model dan teknik riset operasi akan dibahas berikut ini :

1. Teori antrian.

2. Model garis tunggu.

3. Analisa network.

4. Teori permainan.

5. Model rantai Markov.

6. Programasi dinamik.

7. Simulasi.

Aplikasi Teknik-teknik Riset Operasi

Paling tidak ada delapan jenis masalah praktek manajerial dimana teknik-teknik riset operasi sering diterapkan, diantaranya sebagai berikut :

1. Masalah-masalah persediaan.

2. Masalah-masalah Alokasi.

3. Masalah-masalah Antrian (garis tunggu).

4. Masalah-masalah pengurutan.

5. Masalah-masalah routing atau scheduling).

6. Masalah-masalah pergantian.

7. Masalah-masalah persaingan.

8. Masalah-masalah pencarian.

Kebaikan dan keterbatasan penggunaan riset Operasi

Teknik-teknik riset operasi mempunyai satu maksud, yaitu untuk membantu para manajer membuat keputusan-keputusan yang lebih baik. Maksud ini dapat terpenuhi karena teknik-teknik riset operasi mempunyai tiga kebaikan pokok :

1. Memungkinkan untuk memerinci suatu masalah kompleks dan berskala besar menjadi bagian-bagian lebih kecil sehingga dapat lebih mudah didiagnosa dan dianalisa.

2. Dalam penyusunan dan analisa model-model riset operasi, para peneliti harus memperhatikan perincian dan mengikuti berbagai prosedur logik dan sistematik.

3. Teknik-teknik riset operasi sangat membantu dalam penilaian alternatif-alternatif.

Di samping kebaikan-kebaikan di atas, teknik-teknik riset operasi juga mempunyai berbagai keterbatasan :

1. Proyek-proyek riset operasi sering terlalu mahal bagi banyak organisasi atau banyak jenis masalah, sehingga sebelum keputusan untuk menggunakannya dibuat perlu dilakukan analisa biaya kegunaan.

2. Riset operasi tidak dapat diterapkan secara efektif dalam banyak situasi.

3. Riset operasi dapat dengan mudah menjadi teknik-teknik yang terpisah dari kenyataan, mungkin karena kesalahan dalam anggapan-anggapan tentang masalah atau karena variabel-variabel tertentu diabaikan.

Masalah-masalah Penggunaan Pendekatan Riset Operasi

Grayson mengemukakan beberapa alasan mangapa bannyak manajer tidak menggunakan teknik-teknik riset operasi :

1. Kekurangan waktu.

2. Ketiadaan data.

3. Penolakan terhadap perubahan.

4. Waktu tanggapan lama.

5. Penyederhanaan yang berlebih-lebihan.

Pedoman Penggunaan Efektif Riset Operasi

Para manajer akan memperoleh keuntungan dengan meningkatkan kegunaan riset operasi dan membuat lebih mungkin untuk menerapkan bantuan saran-saran riset operasi. Wagner telah mengemukakan bahwa program-program riset operasi akan paling berguna dengan meliput delapan unsur berikut :

1. Dukungan manajemen puncak.

2. Tanggung jawab manajerial bagi program.

3. Partisipasi manajer.

4. Penggunaan kebijakan manajerial.

5. Pengumpulan data secara cepat.

6. Aspek-aspek teknik tidak dibiarkan mendominasi.

7. Persiapan untuk kesulitan-kesulitan awal.

8. Penyimpanan laporan secara akurat.

BAB 8

Pengorganisasian dan Struktur Organisasi

Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya-sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan yang melingkupinya. Dua aspek utama proses penyusunan struktur organisasi adalah departementalisasi dan pembagian kerja. Departementalisasi merupakan pengelompokan kegiatan-kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan-kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama. Pembagian kerja adalah pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan sekumpulan kegiatan yang terbatas. Kedua aspek ini merupakan dasar proses pengorganisasian suatu organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara efisien dan efektif.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi, bagian-bagian, maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan , tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

Adapun faktor-faktor utama yang menentukan perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya.

2. Teknologi yang digunakan.

3. Anggota (karyawan) dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi.

4. Ukuran organisasi.

Unsur-unsur Struktur Organisasi terdiri dari :

1. Spesialisasi kegiatan berkenaan dengan spesifikasi tugas-tugas individual dan kelompok kerja dalam organisasi dan penyatuan tugas-tugas tersebut menjadi satuan-satuan kerja.

2. Standardisasi kegiatan.

3. Koordinasi kegiatan.

4. Sentralisasi dan desentralisasi pembuatan keputusan.

5. Ukuran satuan kerja.

Bagan Organisasi Formal

Bagan organisasi menggambarkan lima aspek utama suatu struktur organisasi, yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Pembagian kerja.

2. Manajer dan bawahan atau rantai perintah.

3. Pengelompokan segmen-segmen pekerjaan.

4. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan.

5. Tingkatan manajemen.

Departementalisasi Fungsional

Departementalisasi fungsional mengelompokan fungsi-fungsi yang sama atau kegiatan-kegiatan sejenis untuk membentuk suatu satuan organisasi. Kebaikan pendekatan fungsional adalah bahwa pendekatan ini menjaga kekuasaan dan kedudukan fungsi-fungsi utama, menciptakan efisiensi melalui spesialisasi, memusatkan keahlian organisasi, dan memungkinkan pengawasan manajemen puncak lebih ketat terhadap fungsi-fungsi. Kelemahan struktur fungsional dapat menciptakan konflik antar fungsi-fungsi, menyebabkan kemacetan-kemacetan pelaksanaan tugas yang berurutan, memberikan tanggapan lebih lambat terhadap perubahan, hanya memusatkan pada kepentingan tugas-tugasnya, dan menyebabkan para anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif.

Departementalisasi Divisional

Departementalisasi dibagi menjadi 4 bagian divisi-divisi, yaitu :

1. Struktur organisasi divisional atas dasar produk.

2. Struktur organisasi divisional atas dasar wilayah.

3. Struktur organisasi divisional atas dasar langganan.

4. Struktur organisasi divisional atas dasar proses atau peralatan.

Kebaikan struktur divisional yaitu :

1. Meletakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan pada tingkat yang sesuai bagi pemberian tanggapan yang cepat.

2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan divisi yang khas.

3. Merumuskan tanggung jawab secara jelas dan memusatkan perhatian pada pertanggung jawaban atas prestasi kerja, yang biasanya diukur dengan laba atau rugi divisi.

Kelemahan struktur divisional yaitu:

1. Menyebabkan berkembangnya persaingan “dysfunctional” potensial antar sumber daya-sumber daya perusahaan dan konflik antara tugas-tugas dan prioritas-prioritas.

2. Masalah seberapa besar delegasi wewenang yang diberikan kepada manajer-manajer divisi.

3. Masalah kebijaksanaan dalam alokasi sumber daya dan distribusi biaya-biaya overhead perusahaan.

Organisasi Proyek dan Matriks

Bentuk organisasi proyek dan matriks adalah tipe departementalisasi campuran (hybrid design). Kedua struktur organisasi ini tersusun dari satu atau lebih tipe-tipe departementalisasi lainnya. Struktur proyek dan matriks bermaksud untuk mengkombinasikan kebaikan-kebaikan kedua tipe desain fungsional dan divisional dengan menghindarkan kekurangan-kekurangannya.

Struktur organisasi proyek. Departementalisasi proyek menyangkut pembentukan tim-tim spesialis yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan khusus. Sedangkan struktur organisasi matriks. Departementalisasi matriks adalah sama dengan departementalisasi proyek dengan satu perbedaan pokok. Dalam sturktur matriks, para karyawan mempunyai dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang.

Kebaikan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut :

1. Memaksimumkan efisiensi penggunaan manajer-manajer fungsional.

2. Mengembangkan ketrampilan-ketrampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategic.

3. Melibatkan, memotivasi dan menantang karyawan serta memperluas pandangan manajemen menengah terhadap masalah-masalah strategik perusahaan.

Kelemahan organisasi matriks dapat diperinci sebagai berikut :

1. Pertanggung jawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan yang kontradiktif.

2. Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.

3. Memerlukan lebih banyak ketrampilan-ketrampilan antar pribadi.

Kelompok-kelompok kerja formal organisasi

Organisasi mempunyai tiga tipe utama kelompok-kelompok kerja formal : kesatuan tugas khusus, panitia, dan dewan atau komisi.

Kesatuan tugas khusus (task forces). Kesatuan tugas khusus atau tim proyek dibentuk untuk menangani suatu masalah atau tugas khusus.

Panitia tetap (standing committees) dan panitia Ad hoc. Adalah bagian tetap dari struktur suatu organisasi yang dibentuk guna menangani tugas yang terus menerus ada dalam organisasi.

Tujuan dibentuknya panitia manajemen terutama adalah untuk mengkoordinasikan dan mempertukarkan informasi, memberi saran manajemen puncak, atau bahkan membuat keputusan-keputasan sendiri.

Kegunaan panitia

1. Keputusan-keputusan dengan kualitas lebih baik.

2. Meningkatkan penerimaan.

3. Memperbaiki koordinasi.

4. Tempat latihan bagi manajer.

5. Penyebaran kekuasaan.

6. Menghindarkan konsekuensi-konsekuensi yang tidak menyenangkan.

Kerugian panitia

1. Pemborosan waktu dan uang.

2. Dominasi individu.

3. Adanya persetujuan dan kompromi terlebih dahulu.

4. Kurangnya tanggung jawab.

BAB 9

Koordinasi Dan Rentang Manajemen

Koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Menurut James D. Thompson, ada tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu :

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence).

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence).

3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence).

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Hirarki Manajerial,

2. Aturan dan prosedur.

3. Rencana dan penetapan tujuan.

Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan. Koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara vertikal dan horizontal :

1. Sistem Informasi Vertikal. Peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi.

2. Hubungan-hubungan lateral (horizontal), ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut :

1. Kontak langsung antara individu-individu yang dapat maningkatkan efektivitas dan efisiensi kerja.

2. Peranan hubungan.

3. Panitia dan satuan tugas.

4. Pengintegrasian peranan-peranan.

5. Peranan penghubung manajerial.

6. Organisasi matriks.

BAB 10

Wewenang, Delegasi dan Desentralisasi

Wewenang dapat diperbandingkan dengan sistem syaraf pada manusia. Tanpa otak dan syaraf, tubuh manusia tidak dapat berfungsi. Tampa suatu sistem wewenang, suatu organisasi juga tidak dapat berfungsi. Wewenang (authority) adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

Kekuasaan (power) sering dicampur adukan dengan wewenang. Meskipun kekuasaan dan wewenang sering ditemui bersama, tetapi keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau

kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

Ada banyak sumber kekuasaan. Yaitu :

1. Kekuasaan balas jasa (reward power).

2. Kekuasaan paksaan (coercive power).

3. Kekuasaan sah (legitimate power).

4. Kekuasaan pengendalian informasi (control of information power).

5. Kekuasaan panutan (referent power).

6. Kekuasaan ahli (expert power).

Delegasi Wewenang

Delegasi dapat didefinisikan sebagai pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu. Delegasi wewenang adalah proses di mana para manajer mengalokasikan wewenang ke bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya. Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan :

1. Pendelegasi menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.

2. Pendelegasi melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas.

3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab.

4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban bawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.

Efektivitas delegasi merupakan faktor utama yang membedakan manajer sukses dan manajer tidak sukses.

Sentralisasi Versus Desentralisasi

Faktor penting lainnya yang menentukan efektivitas organisasi adalah derajat sentralisasi atau desentralisasi wewenang. Konsep sentralisasi, seperti konsep delegasi, berhubungan dengan derajat di mana wewenang dipusatkan atau disebarkan. Bila delegasi biasanya berhubungan dengan seberapa jauh manajer mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab kepada bawahan yang secara langsung melapor kepadanya, desentralisasi adalah

konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenangke bawah ke divisi-divisi, cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi. Desentralisasi adalah penyebaran atau pelimpahan secara meluas kekuasaan dan pembuatan keputusan ke tingkatan-tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif manajemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Derajat Desentralisasi

1. Filsafat manajemen.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi.

3. Strategi dan lingkungan organisasi.

4. Penyebaran geografis organisasi.

5. Tersediannya peralatan pengawasan yang efektif.

6. Kualitas manajer.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya.

BAB 11

Penyusunan Personalia

Penyusunan personalia adalah fungsi manajemen yang berkenaan dengan penarikan, penempatan, pemberian latihan, dan pengembangan anggota-anggota organisasi. Kegiatan-kegiatan penyusunan personalia sangat erat hubungannya dengan tugas-tugas kepemimpinan, motivasi, dan komunikasi, sehingga pembahasannya sering ditempatkan sebagai bagian dari fungsi pengarahan.

Proses penyusunan personalia

Langkah-langkahnya yaitu :

1. Perencanaan sumber daya manusia.

2. Penarikan.

3. Seleksi.

4. Pengenalan dan orientasi.

5. Latihan dan pengembangan.

6. Penilaian pelaksanaan kerja.

7. Pemberian balas jasa dan penghargaan.

8. Perencanaan dan pengembangan karier.

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia : (1) penentuan jabatan-jabatan yang harus diisi, kemampuan yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut, dan berapa jumlah karyawan yang dibutukan; (2) pemahaman pasar tenaga kerja di mana karyawan potensial ada; dan (3) pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan.

Penarikan Dan Seleksi Karyawan

Penarikan berkenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang akan diseleksi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi.

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan-karyawan potensial untuk melaksanakan suatu jabatan tertentu.

Prosedur seleksi. Langkah-langkah dalam prosedur seleksi yang biasa digunakan adalah :

1. Wawancara pendahuluan.

2. Pengumpulan data-data pribadi.

3. Pengujian.

4. Wawancara yang lebih dalam.

5. Pemeriksaan referensi-referensi prestasi.

6. Pemeriksaan kesehatan.

7. Keputusan pribadi.

8. Orientasi jabatan.

Pemberian Kompensasi Kepada Karyawan

Kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan datang.

Penentuan Kompensasi

1. Kesediaan membayar.

2. Kemampuan membayar.

3. Persyaratan-persyaratan pembayaran.

Pemeliharaan Kesehatan Dan Keamanan

Bidang manajemen yang semakin penting adalah pemeliharaan kesehatan dan keamanan karyawan. Perusahaan memperhatikan hal ini untuk memberikan kepada karyawan, kondisi kerja yang kebih sehat dan lebih aman serta menjadi lebih bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan tersebut, terutama bagi perusahaan-perusahaan yang mengalami tingkat kecelakaan yang tinggi. Program ini dapat dilakukan dengan penyediaan dokter dan klinik kesehatan perusahaan, pengaturan tempat kerja yang sehat dan aman, pelaksanaan kegiatan-kegiatan pencegahan, ataupun penyediaan alat-alat pengamanan.

BAB 12

Motivasi

Motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan, dan memelihara perilaku manusia. Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi manajer, karena menurut definisi manajer harus bekerja dengan dan melalui orang lain. Manajer perlu memahami orang-orang berprilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja sesuai dengan yang diinginkan organisasi.motivasi adalah juga subyek membingungkan, karena motif tidak

dapat diamati atau diukur secara langsung, tetapi harus disimpulkan dari perilaku orang yang tampak.

Motivasi bukan hanya satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat prestasi seseorang. Dua faktor lainnya yang terlibat adalah kemampuan individu dan pemahaman tentang perilaku yang diperlakukan untuk mencapai prestasi yang tinggi atau disebut persepsi peranan. Motivasi, kemampuan, dan persepsi peranan adalah saling berhubungan. Jadi salah satu faktor rendah, maka tingkat prestasi akan rendah, walaupun faktor-faktor lainnya tinggi.

Teori-teori Motivasi

Teori-teori Motivasi dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok yaitu petunjuk, isi dan proses.

Teori-teori petunjuk (prescriptive theories) mengemukakan bagaimana memotivasi para karyawan. Teori-teori ini didasarkan atas pengalaman coba-coba.

Teori-teori isi (content theories), kadang-kadang disebut teori-teori kebutuhan (need theories), adalah berkenaan dengan pertanyaan apa penyebab-penyebab perilaku atau memusatkan pada pertanyaan “apa” dari motivasi.

Teori-teori proses (process theories) berkenaan dengan bagaimana perilaku dimulai dan dilaksanakan atau menjelaskan aspek “bagaimana” dari motivasi.

Motivasi Adalah Lebih Dari Sekedar Teknik-Teknik

Motivasi adalah lebih inklusif dari sekedar aplikasi berbagai peralatan atau cara tertentu untuk mendorong peningkatan keluaran. Motivasi juga adalah filsafat, atau pandangan hidup yang dibentuk berdasarkan kebutuhan dan keinginan karyawan. Jadi, penting diperhatikan oleh manajer bahwa teori-teori motivasi harus digunakan secara bijaksana.

Manajer yang dapat melihat motivasi sebagai sistem, yang mencakup sifat-sifat individu, pekerjaan, dan situasi kerja; dan memahami hubungan antara insentif, motivasi dan produktifitas, mereka akan mampu memperkirakan perilaku bawahan. Hanya manajer yang mengetahui hal ini dan mengetahui bagaimana menerapkannya dapat mengharapkan realisasi peningkatan produktifitas dari para karyawan.

BAB 13

Komunikasi Dalam Organisasi

Manajemen sering mempunyai masalah tidak efektifnya komunikasi. Padahal komunikasi yang efektif adalah penting bagi para manajer, paling tidak untuk dua alasan. Pertama, komunikasi adalah proses melalui mana fungsi-fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dapat dicapai. Kedua, komunikasi adalah kegiatan untuk mana para manajer mencurahkan sebagian besar proporsi waktu mereka. Proses komunikasi memungkinkan manajer untuk melaksanakan tugas-tugas mereka. Jadi, manajer dapat melaksanakan fungsi-fungsi manajemen mereka hanya melalui interaksi dan komunikasi dengan pihak lain.

Pengertian Komunikasi

Komunikasi adalah proses pemindahan pengertian dalam bentuk gagasan atau informasi dari seseorang ke orang lain. Perpindahan pengertian tersebut melibatkan lebih dari sekedar kata-kata yang digunakan dalam percakapan, tetapi juga ekspresi wajah, intonasi, titik putus vokal dan sebagainya.

Komunikasi, sebagai suatu proses dengan mana orang-orang bermaksud memberikan pengertian-pengertian melalui pengiringan berita secara simbolis, dapat menghubungkan para anggota berbagai satuan organisasi yang berbeda dan bidang yang berbeda pula, sehingga sering disebut rantai pertukaran iniformasi. Konsep ini mempunyai unsur-unsur : 1) suatu kegiatan untuk membuat seseorang mengerti, 2) suatu sarana pengaliran informasi dan 3) suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi di antara individu-individu.

Saluran Komunikasi Dalam Organisasi

1. Komunikasi Vertikal

Komunikasi vertikal terdiri atas komunikasi ke atas dan ke bawah sesuai rantai perintah. Komunikasi ke bawah (downward communication) dimulai dari manajemen puncak kemudian mengalir ke bawah melalui tingkatakan-tingkatan manajemen sampai ke karyawan lini dan personalia paling bawah. Maksud utama komunikasi ke bawah adalah untuk memberi pengarahan, informasi, instruksi,

nasehat/saran dan penilaian kepada bawahan serta memberikan informasi kepada para anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.

Fungsi utama komuniksasi ke atas (upward communication) adalah untuk mensuplai informasi kepada tingkatan manajemen atas tentang apa yang terjadi pada tingkatan bawah.

2. Komunikasi Lateral atau Horizontal

Komunikasi lateral atau horizontal meliputi hal-hal berikut ini :

A. Komunikasi di antara para anggota dalam kelompok kerja yang sama.

B. Komunikasi yang terjadi antara dan di antara departemen-departemen pada tingkatan organisasi yang sama.

3. Komunikasi Diagonal

Merupakan komunikasi yang memotong secara menyilang diagonal rantai perintah organisasi. Hal ini sering terjadi sebagai hasil hubungan-hubungan departemen lini dan staf.

Pedoman komunikasi yang baik

1. Cari kejelasan gagasan-gagasan terlebih dahulu sebelum dikomunikasikan.

2. Teliti tujuan sebenarnya setiap komunikasi.

3. Pertimbangkan keadaan phisik dan manusia keseluruhan kapan saja komunikasi akan dilakukan.

4. Konsultasikan dengan pihak-pihak lain, bila perlu dalam perencanaan komunikasi.

5. Perhatikan tekanan nada dan ekspresi lainnya sesuai isi dasar berita selama berkomunikasi.

6. Ambil kesempatan, bila timbul, untuk mendapatkan segala sesuatu yang membantu atau umpan balik.

7. Ikuti lebih lanjut komunikasi yang telah dilakukan.

8. Perhatikan konsistensi komunikasi.

9. Tindakan atau perbuatan harus mendorong komunikasi.

10. Jadilah pendengar yang baik, berkomunikasi tidak hanya untuk dimengerti tetapi untuk mengerti.

BAB 14

Kepemimpinan

Dalam kenyataannya para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, keamanan, kualitas kehidupan kerja dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Para pemimpin juga memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok, organisasi, atau masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Bagaimanapun juga, kemampuan dan ketrampilan kepemimpinan dalam pengarahan adalah faktor penting efektifitas manajer.

Pengertian Kepemimpinan

Seperti manajemen, kepemimpinan (leadership) telah didefinisikan dengan berbagai cara yang berbeda oleh berbagai orang yang berbeda pula. Menurut Stoner, kepemimpinan manajerial dapat didefinisikan sebagai suatu proses pengarahan dan pemberian pengaruh pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling berhubungan tugasnya. Ada tiga implikasi penting dari definisi tersebut :

Pertama, kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.

Kedua, kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang tidak seimbang di antara para pemimpin dan anggota kelompok.

Ketiga, selain dapat memberikan pengarahan kepada para bawahan atau pengikut, pemimpin dapat juga mempergunakan pengaruh.

Kepemimpinan adalah bagian penting manajemen, tetapi tidak sama dengan manajemen. Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran.

Fungsi-fungsi kepemimpinan

Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam kelompoknya. Agar kelompok berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama : (1) fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (“task-related”) atau pemecahan masalah, dan (2) fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (“group-

maintenance”) atau sosial. Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian, informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar, persetujuan dengan kelompok lain, penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.

Pentingnya Fleksibilitas

Dalam organisasi, seperti juga dalam kehidupan lainnya, dibutuhkan fleksibilitas. Ini membantu untuk menanggapi terhadap orang-orang dan situasi-situasi secara tepat dan membuat penyesuaian bila terjadi penyimpangan dari antisipasi. Sebagai manajer, semua orang harus berhati-hati terhadap berbagai macam gaya kepemimpinan yang tersedia. Pengetahuan tentang teori-teori yang telah dibahas di muka dalam bab ini, akan membantu untuk mengidentifikasikan, perilaku kepemimpinan yang paling tepat.

BAB 15

Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian design organisasi di waktu mendatang. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap karyawan, semakin pentingnya tanggung jawab sosial organisasi, dan sebagainya. Pengelolaan perubahan secara efektif tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan.

Peranan Pengantar Perubahan

Pengantar perubahan (change agent) adalah individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok atau organisasi yang merupakan sasaran perubahan disebut sistem klien. Pengantar perubahan dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi. Program-program perubahan yang kompleks dan jangka panjang biasanya memerlukan pengantar perubahan dari luar, mungkin karena ketrampilan atau keahlian khusus

diperlukan, atau tidak mengganggu operasi harian. Konsultan dari luar yang tanpa vested interest dalam organisasi sering lebih dipercaya, didengarkan dan dapat melakukan pertimbangan-pertimbangan obyektif.

Proses Pengelolaan Perubahan

Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasar bila perubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan.

Tahap-tahap Proses perubahan

Tahap 1 : tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan.

Tahap 2 : intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut.

Tahap 3 : diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen.

Tahap 4 : penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metoda-metoda lama yang sama”. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternative-alternatif baru dan masuk akal.

Tahap 5 : percobaan dan pencarian hasil-hasil. Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap 4 biasanya diuji dalam program-program percobaan berskala kecil dan hasil-hasilnya dianalisa.

Tahap 6 : penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kegiatan telah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela.

Berbagai Kondisi bagi Keberhasilan Program-Program PO

French dan Bell telah mengidentifikasi sekumpulan kondisi yang diperlukan bagi sukses program PO, yang secara ringkas dapat diperinci sebagai berikut :

1. Pengenalan oleh manajer puncak atau lainnya bahwa organisasi mempunyai berbagai masalah.

2. Penggunaan ahli keperilakuan dari luar organisasi sebagai konsultan.

3. Dukungan dan keterlibatan para manajer tingkat atas.

4. Keterlibatan para pemimpin kelompok kerja.

5. Pencapaian sukses awal dengan usaha PO.

6. Pendidikan bagi para anggota organisasi tentang PO.

7. Penghargaan terhadap kekuatan-kekuatan para manajer.

8. Keterlibatan para manajer departemen personalia.

9. Pengembangan sumber daya PO internal.

10. Manajemen efektif program PO.

11. Pengukuran hasil-hasil.

PO adalah bukan “obat mujarab” yang akan memecahkan semua masalah organisasi. Hal ini memerlukan dukungan manajemen puncak dan telah terbukti bekerja lebih baik dalam lingkungan dengan kondisi-kondisi diatas di banding lainnya.

BAB 16

Manajemen Konflik

Konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau struktur organisasi. Secara ringkas penyebab-penyebab tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Komunikasi : salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisiten.

2. Struktur : pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk

memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas, atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

3. Pribadi : ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi.

Definisi Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai segala macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak. Konflik organisasi (organizational conflict) adalah ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul Karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

Jenis-jenis Konflik

Ada lima jenis konflik dalam kehidupan organisasi :

1. Konflik dalam diri individu.

2. Konflik antar individu dalam organisasi yang sama.

3. Konflik antara individu dan kelompok.

4. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama.

5. Konflik antar organisasi.

Metoda-metoda Pengelolaan Konflik

Ada tiga bentuk manajemen konflik : (1) stimulasi konflik dalam satuan-satuan organisasi di mana pelaksanaan kegiatan lambat karena tingkat konflik terlalu rendah. (2) pengurangan atau penekanan konflik bila terlalu tinggi atau menurunkan produktifitas; dan (3) penyelesaian konflik.

BAB 17

Dasar-Dasar Proses Pengawasan

Pengertian Pengawasan

Pengawasan dapat didefinisikan sebagai proses untuk “menjamin” bahwa tujuan-tujuan organisasi dan manajemen tercapai. Ini berkenaan dengan cara-cara membuat kegiatan-kegiatan sesuai yang direncanakan. Pengertian ini menunjukan adanya hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan.

Definisi pengawasan yang dikemukakan oleh Robert J. Mockler berikut ini telah memperjelas unsur-unsur esensial proses pengawasan :

Pengawasan manajemen adalah suatu usaha sistematik untuk menetapkan standar pelaksanaan dengan tujuan-tujuan perencanaan, merangcang sistem informasi umpan balik, membandingkan kegiatan nyata dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya, menentukan dan mengukur penyimpangan-penyimpangan, serta mengambil tindakan koreksi yang diperlukan untuk menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan dipergunakan dengan cara paling efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.

Tahap-tahap Dalam Proses Pengawasan

1. Tahap penetapan satandar.

2. Tahap penentuan pengukuran pelaksanaan kegiatan.

3. Tahap pengukuran pelaksanaan kegiatan.

4. Tahap pembandingan pelaksanaan dengan standard an analisa penyimpangan.

Karakteristik-karakteristik pengawasan yang efektif

Untuk menjadi efektif, sistem pengawasan harus memenuhi Kriteria tertentu. Kriteria-kriteria utama adalah bahwa sistem seharusnya 1) mengawasi kegiatan-kegiatan yang benar, 2) tepat waktu, 3) dengan biaya yang efektif, 4) tepat-akurat, dan 5) dapat diterima oleh yang bersangkutan. Semakin dipenuhinya kriteria-kriteria tersebut semakin efektif sistem pengawasan.

BAB 18

Berbagai Teknik dan Metoda Pengawasan

Pengawasan sebenarnya mengandung arti penjagaan stabilitas dan equilibirium. Untuk mencapai keseimbangan, bagaimanapun juga manajer harus selalu merubah apa yang dikerjakannya atau merubah standar yang digunakan sekarang untuk mengukur pelaksanaan. Dan teknik-teknik serta metoda-metoda pengawasan hendaknya digunakan secara simultan, tidak berdiri sendiri-sendiri.

Teknik-teknik pengawasan non-kuantitatif

Teknik-teknik yang sering digunakan meliputi (1) pengamatan (control by observation), (2) inspeksi teratur dan langsung (control by regular and spot inspection), (3) pelaporan lisan dan tertulis (control by report), (4) evaluasi pelaksanaan, dan (5) diskusi antara manajer dan bawahan tentang pelaksanaan suatu kegiatan.

Teknik-teknik Pengawasan kuatitatif

Sebagian besar teknik-teknik pengawasan kuantitatif cenderung untuk menggunakan data khusus dan metoda-metoda kuantitatif untuk mengukur dan memeriksa kuantitas dan kualitas keluaran. Metoda-metoda kuantitatif tersebut terdiri dari :

1. Anggaran (budget) seperti a) anggaran operasi, anggaran pembelanjaan modal, anggaran penjualan, anggaran kas, dan lain-lainnya, dan b) anggaran-anggaran khusus, seperti planning programming budgeting systems, zero base budgeting, dan human resource accounting.

2. Audit, seperti a) internal audit, b) external audit, dan c) management audit.

3. Analisa Break even.

4. Analisa Rasio.

5. Bagan dan teknik yang berhubungan dengan waktu pelaksanaan kegiatan, seperti a) bagan Gantt, b) program evaluation and review technique, dan c) critical path method.